Duas psicólogas e cientistas da New York University, Tessa West e Katherine Thorson, conduziram estudo que mensurou os batimentos cardíacos bem como a atividade cerebral de um grupo de pessoas durante simulações de negociação. Ao final de cada simulação algumas das pessoas foram orientadas a pedir feedback, enquanto outras a dar feedback.

O resultado mostrou que dar ou receber feedback gera o mesmo nível de ansiedade, no entanto receber feedbacks que não foram solicitados faz com que a frequência cardíaca oscile de forma irregular e chegue, inclusive, a picos similares a eventos estressantes. Significa dizer que o nosso cérebro identifica a situação como ameaça e entra em “estado de sobrevivência”. Perdemos, então, parte da função cognitiva e dos próprios sentidos, limitando nossa a capacidade de aprendizagem e de raciocínio, para ficarmos focados em atitudes de defesa.

Por causar este nível de ansiedade em ambas as partes, esta potente ferramenta acaba sendo mal utilizada nas organizações. Por um lado, alguns exageram na dose e conseguem ser tão diretos que fazem este momento se tornar opressor e parecer muito mais com uma reprimenda dos pais. Por outro, alguns desperdiçam esta oportunidade com tantas amenidades, que ao final o profissional que recebeu o feedback pode ficar em dúvida se foi elogiado ou se deve corrigir algo.

Em primeiro lugar vamos desmistificar algumas coisas:

• Para quem dá o feedback: é importante ter em mente que só damos o feedback para quem queremos que permaneça na empresa, portanto é um ato de cuidado com a equipe e não uma punição. Muda muito nosso estado de espírito quando vamos punir ou cuidar de alguém, certo?
• Para quem recebe o feedback: é importante ter em mente que terá acesso a uma fonte gratuita para o seu desenvolvimento. É um atalho de crescimento e, sobretudo, uma sinalização de que é importante para empresa.

Todo e qualquer feedback é especifico, ou seja, refere-se a um comportamento ou situação observado sobre o qual a pessoa possa fazer algo a respeito. Deve ser dado de forma direta, ou seja, evitando generalizações, julgamentos e o famoso “ouvi dizer que...”.

Dito isto, vamos para duas interessantes abordagens que podem ser usadas:

Feedback Direcionado. 

É normalmente usado quando o liderado:

1. apresenta maior grau de imaturidade para propor a solução,
2. precisa de maior conhecimento sobre a organização e sua própria função,
3. possui uma autocrítica ainda pouco desenvolvida ou está em seu ponto cego e
4. se o líder precisa ser mais breve em sua abordagem naquele momento.

É rápido, ágil e eficiente, porém pode limitar a oportunidade do liderado de desenvolver a capacidade de propor e pensar na solução, podendo reincidir no fato.

Como aplicar:

• Prepare-se antes. Faça, mesmo que mentalmente, um ensaio do que pretende falar.
• Quebre o gelo. Lembre-se do que foi dito no início deste texto sobre o nível de ansiedade de ambas as partes.
• Dê o contexto, exemplifique com fatos o comportamento ou a situação observada.
• Explique o impacto que este comportamento ou situação teve em você, na equipe ou na organização.
• Faça uma sugestão da mudança que gostaria de ver.
• Estabeleça prazos para que as ações de mudança sejam implementadas.

Feedback e Coaching. 

É normalmente usado quando o liderado:

1. apresenta maior maturidade,
2. possui uma autocrítica mais desenvolvida,
3.  tem proficiência naquilo que faz e conhece bem a organização e
4. quando o líder está preparado para realizar o coaching também e dispõe deste tempo naquele momento.

Dá a oportunidade para o próprio liderado criar e sugerir a solução, criando, portanto, maior possibilidade de aderência e menor de reincidência. Existe, aqui, a corresponsabilidade pelo que será feito com a questão proposta, leva, no entanto um tempo maior para ser aplicado e requer a formação e habilidade do líder para realizar o coaching.

Como aplicar:

• Prepare-se antes. Faça, mesmo que mentalmente, um ensaio do que pretende falar e já formule as perguntas chaves que podem proporcionar a reflexão e o insight.
• Quebre o gelo. Lembre-se do que foi dito no início deste texto sobre o nível de ansiedade de ambas as partes.
• Dê o contexto, exemplifique com fatos o comportamento ou a situação observada.
• Explique o impacto que este comportamento ou situação teve em você, no time ou na organização.
• Faça perguntas sobre como este comportamento ou situação pode ser melhorado ou corrigido. Importante que neste momento o liderado contribua com a solução. Portanto, evite perguntas que o coloquem na defensiva como: “Por que você fez isso?”, “Você não percebeu que...?”. Prefira perguntas como: “Qual é a sua sugestão...?” ou “Como podemos evitar que este fato se repita?”.
• Considere as respostas que foram dadas para fazer um acordo de mudança. Mesmo que não sejam as respostas que você daria.
• Negocie prazos para que as ações de mudança sejam implementadas.

Não podemos finalizar sem falar sobre o timing para o feedback. Trata-se de um ponto fundamental que afetará a eficiência desta ferramenta. Se demorar muito para aplicar o feedback, o fato perde relevância. Por outro lado, se aplicar o feedback imediatamente após a ocorrência do fato, o clima pode desandar desnecessariamente. Não existe receita para isso. Fique atento!

Para muito além do óbvio, o feedback é uma excelente oportunidade de estabelecer uma relação de confiança com os membros de sua equipe. É uma ferramenta para a construção de relacionamentos sólidos e mudanças desejadas.

Experimente e pratique o feedback!